Por Luis Hermann Elizalde
“Estoy agotado, no puedo seguir adelante. Ya no tengo interés en lo que hago, aunque sé que debería, simplemente ya no tengo energía”
En una ocasión siendo Yo director de Operaciones para una firma Internacional; entrevisté a una persona candidata al puesto de contabilidad de pagos. Era una persona de empezando en sus 40 años, tenía bastante experiencia en el área de finanzas y actualmente ocupaba la posición de Contralor General para una compañía americana con una división en México.
Al interrogarla sobre el por qué estaba interesada en una posición con nivel inferior al que ya tenía, contestó: “Estoy agotado, no puedo seguir adelante. Ya no tengo interés en lo que hago, aunque sé que debería, simplemente ya no tengo energía. Hace 4 años, mi jefe y yo, fuimos contratados por el dueño de la compañía para iniciar operaciones aquí en México, y aunque soy Contador Público con maestría en Finanzas, fui yo quien comenzó el reclutamiento del personal de la planta, con el paso del tiempo, esta función continuó a mi cargo, pues la organización era una organización muy esbelta, a esta función adicional a la de ser el contador de la compañía, se fueron uniendo otras de forma no oficial, pues como yo era la segunda persona en conocer desde el inicio la organización, desempeño la función de ventas y contacto al cliente, y son éstos los que me llaman cuando hay problemas de entregas o de calidad, por lo que recientemente me he involucrado con producción. Paso entre 16 y 20 horas en el trabajo y los fines de semana mi teléfono no deja de sonar, pues la producción continúa y nuestros clientes reciben embarques los sábados y Domingos. No puedo pasar tiempo libre con mi esposa y mi hija, lo que ha creado tensión entre nosotros. Simplemente estoy quemado.”
Esta confesión por parte del entrevistado, no es privativa de él. En el sector industrial en que me muevo, esta es una constante entre todos los empleados: largas jornadas laborales tratando de ser promovidos, ganar estatus y por supuesto, mejor posición económica, solo que mientras más se va escalando posiciones dentro de las organizaciones, el aumento de responsabilidades y presiones también van de la mano, hasta que llega un momento en que uno mismo hace un alto para reflexionar, o el cuerpo entra en estado de crisis, obligando a replantearse el sentido y valor de aquello por lo que corremos día tras día. Aquella persona continuó su confesión cuando le advertí que la remuneración era muy inferior a sus percepciones actuales, con mirada que denotaba desesperación dijo: “Lo sé, el dinero para mí no es la prioridad en este momento, tengo que centrarme en lo que realmente es importante en mi vida; mi familia. Lo he platicado con mi esposa y podemos vivir con la mitad de lo que ahora percibo”.
¿ Que es lo que está ocurriendo? Las empresas hoy en día, dada la hiper competencia que existe en el mercado; exponen a sus empleados a un estado constante de incertidumbre y exigencias laborales, pero no les brindan ayuda para contra restar los efectos emocionales y de salud causados por el stress laboral.
Creo que hemos perdido el sentido de lo que el trabajo representa: Una porción dentro del equilibrio de vida personal que nos complementa en un todo más grande para vivir, y no al revés, vivir únicamente para trabajar.
domingo, 18 de octubre de 2009
sábado, 5 de septiembre de 2009
CRECER ¿PARA QUÉ?
CRECER ¿ PARA QUE ?
Luis Hermann Elizalde
En el año de 1985, un familiar cercano, tenía una tienda de refacciones electrónicas. Aunque pequeña, era la mejor surtida de toda la localidad. Su éxito estaba basado en tener un surtido amplio de componentes electrónicos que la mayoría de sus competidores no poseían. Esto se debía a que su propietario viajaba constantemente a diferentes partes dentro de la república mexicana como en los Estados Unidos, buscando todo tipo de refacciones para los aparatos de última moda, así como algunos elementos más sofisticados de uso industrial.
Uno de sus cuñados trabajaba en la recién iniciada industria del software, por lo que le ofreció una máquina innovadora en ese entonces en computadoras personales: La Commodore 16, una computadora personal con memoria de 16 Kb y procesador MOS Technology. La intención de que adquiriera la máquina, era facilitar el control de inventarios del negocio, de manera que cualquier mercancía que se vendiera, automáticamente se descontaría del total de piezas en existencia. Además de que la computadora también contaría con un sistema básico para llevar la contabilidad del negocio.
Todo hubiera estado muy bien, y seguro que era una revolución en la forma de manejar un negocio de este tamaño y una ventaja sobre los demás competidores al contar con procesos de control de inventarios, ventas y registro de clientes de manera automática e inmediata. Pero la realidad es que nunca se le dio ningún tipo de uso a la revolucionaria Commodore 16. Quedó arrumbada en un rincón del escritorio. Cuando se le preguntaba al dueño por qué no la usaba, la respuesta era: “¿Para qué?. Yo sé cuanto inventario tengo y que falta en la tienda”.
A finales de los 80´s, recién me iniciaba en la vida laboral-empresarial; se me ocurrió sugerirle que utilizara un método de identificación de la mercancía por medio de código de colores, pues permitía la rápida y fácil identificación de la mercancía a cualquiera que trabajara en el lugar. Además pensando que en un futuro no muy lejano el negocio tendría que crecer y personal adicional estaría al frente despachando a los clientes. La respuesta:
“¿Para qué?. Yo sé donde están cada una de las cosas que se venden aquí. Además, crecer el negocio, ¿para qué? Así estoy bien.” Poco tiempo después la compañía STEREN se instaló en la ciudad, seguida de otra tienda moderna llamada Radio Shack. Los clientes atraídos por la novedad primero, y después por la facilidad de compra, comenzaron a escasear, y las ventas declinaron al grado de afectar severamente la economía y posicionamiento que tenía el negocio de mi familiar.
Podrá decirse, y que de malo con no querer crecer el negocio. Bueno, en realidad no hay nada de malo en esta decisión, solo que los pequeños negocios a la larga crecen para enfrentar a la competencia, o simplemente desaparecen.
Crecer no es solo importante para la superviviencia del negocio, es una cuestión de impacto en la economía nacional. Está demostrado que únicamente el 4% de las grandes compañías, generan el 60% de los trabajos mejor remunerados. Es un deber de todo pequeño empresario, hacer crecer el negocio para la generación de nuevos empleos, activación de la economía y contribuir con mejorar la vida de cada uno de sus clientes.
Crecer ¿Para qué?... es cuestión de seguridad nacional.
Luis Hermann Elizalde
En el año de 1985, un familiar cercano, tenía una tienda de refacciones electrónicas. Aunque pequeña, era la mejor surtida de toda la localidad. Su éxito estaba basado en tener un surtido amplio de componentes electrónicos que la mayoría de sus competidores no poseían. Esto se debía a que su propietario viajaba constantemente a diferentes partes dentro de la república mexicana como en los Estados Unidos, buscando todo tipo de refacciones para los aparatos de última moda, así como algunos elementos más sofisticados de uso industrial.
Uno de sus cuñados trabajaba en la recién iniciada industria del software, por lo que le ofreció una máquina innovadora en ese entonces en computadoras personales: La Commodore 16, una computadora personal con memoria de 16 Kb y procesador MOS Technology. La intención de que adquiriera la máquina, era facilitar el control de inventarios del negocio, de manera que cualquier mercancía que se vendiera, automáticamente se descontaría del total de piezas en existencia. Además de que la computadora también contaría con un sistema básico para llevar la contabilidad del negocio.
Todo hubiera estado muy bien, y seguro que era una revolución en la forma de manejar un negocio de este tamaño y una ventaja sobre los demás competidores al contar con procesos de control de inventarios, ventas y registro de clientes de manera automática e inmediata. Pero la realidad es que nunca se le dio ningún tipo de uso a la revolucionaria Commodore 16. Quedó arrumbada en un rincón del escritorio. Cuando se le preguntaba al dueño por qué no la usaba, la respuesta era: “¿Para qué?. Yo sé cuanto inventario tengo y que falta en la tienda”.
A finales de los 80´s, recién me iniciaba en la vida laboral-empresarial; se me ocurrió sugerirle que utilizara un método de identificación de la mercancía por medio de código de colores, pues permitía la rápida y fácil identificación de la mercancía a cualquiera que trabajara en el lugar. Además pensando que en un futuro no muy lejano el negocio tendría que crecer y personal adicional estaría al frente despachando a los clientes. La respuesta:
“¿Para qué?. Yo sé donde están cada una de las cosas que se venden aquí. Además, crecer el negocio, ¿para qué? Así estoy bien.” Poco tiempo después la compañía STEREN se instaló en la ciudad, seguida de otra tienda moderna llamada Radio Shack. Los clientes atraídos por la novedad primero, y después por la facilidad de compra, comenzaron a escasear, y las ventas declinaron al grado de afectar severamente la economía y posicionamiento que tenía el negocio de mi familiar.
Podrá decirse, y que de malo con no querer crecer el negocio. Bueno, en realidad no hay nada de malo en esta decisión, solo que los pequeños negocios a la larga crecen para enfrentar a la competencia, o simplemente desaparecen.
Crecer no es solo importante para la superviviencia del negocio, es una cuestión de impacto en la economía nacional. Está demostrado que únicamente el 4% de las grandes compañías, generan el 60% de los trabajos mejor remunerados. Es un deber de todo pequeño empresario, hacer crecer el negocio para la generación de nuevos empleos, activación de la economía y contribuir con mejorar la vida de cada uno de sus clientes.
Crecer ¿Para qué?... es cuestión de seguridad nacional.
domingo, 2 de agosto de 2009
ENCONTRANDO AL CULPABLE
Por Luis Hermann Elizalde
Ignoro si en todas las culturas existe una tendencia a culpar a alguien más cuando las cosas no salen de acuerdo a lo esperado. Lo que sí sé, es que cuando las cosas van mal o se ponen “feas”, la reacción primaria del “Jefe” en cualquiera de sus modalidades (Líder de equipo; Supervisor o Gerente), es buscar al culpable del que los resultados no sean los esperados. Así es como da comienzo a una cacería de brujas.
Lo anterior crea un ambiente de miedo entre los colaboradores, los cuales, como reacción natural será la de evadir cualquier indicio de responsabilidad en el asunto fallido. Trabajar bajo esta presión psicológica fomenta la desconfianza y baja lealtad hacia la organización, donde se percibe que el cometer errores tiene consecuencias funestas para quien la realiza.
A través de mis años de experiencia trabajando en diferentes ámbitos profesionales; cuando preguntaba qué había sucedido, para Yo entender con más detalle el problema, casi siempre recibía un “No fue mi culpa” o “Esa tarea es responsabilidad de alguien más” como respuesta. Me sorprendía la rapidez con la que la gente se pone a la defensiva, y es que pareciera que todos somos perfectos y el cometer errores es de gente tonta.
Buscar culpables no lleva a la solución del problema y sí crea resentimientos dentro del grupo de trabajo. Lo hecho, hecho está y no se puede deshacer. Es aquí donde entran las preguntas correctas:
¿QUE SUCEDIÓ? Esta pregunta nos ayuda a comprender en detalle el problema para poder enfocarnos en soluciones.
¿QUE ACCION DE CONTENCION PODEMOS IMPLEMENTAR? Es indispensable que todos los involucrados aporten ideas de implementación inmediata que ayuden a aislar el problema.
¿COMO PODEMOS EVITAR QUE VUELVA A OCURRIR? Con esto, exploramos diferentes alternativas de solución, involucrando a todo el equipo en la resolución del problema.
Lo importante es mirar hacia adelante, que es a donde vamos, y no mirar atrás, donde el pasado ya no puede corregirse.
Para prevenir errores recurrentes hay tres cosas importantes:
1.- La gente debe sentirse confiada de reconocer sus errores.
2.- Ellos deben entender cómo prevenir caer en el mismo error
3.- Ellos deberán sinceramente hacer todo lo posible por no cometer este error en el futuro.
Si se quiere que alguien reconozca su falta, debemos comenzar por reconocer nosotros mismos nuestros errores. Tomar tanta responsabilidad como sea posible dentro del problema, si hacemos esto será más fácil que otros acepten su propio error.
Hay que recordar que Sun Tzu en su libro “el arte de la guerra” dijo:
- Si las ordenes no fueron ejecutadas correctamente la primera vez; la culpa es del general –
Esto me recuerda a las dos preguntas básicas que todo líder debe hacerse cuando las acciones no se ejecutan correctamente o alguien comete un error:
La persona:
o ¿No sabe? – Se le instruye. Podría realizarse las instrucciones de trabajo más claras.
o ¿No puede?- Se le ayuda. Se monitorea el progreso de las tareas, quizá la persona pueda estar sobrecargada de trabajo.
Cuando algo vaya mal en su departamento, pongase de pie y tome algo de responsabilidad. No se haga a un lado y deje que toda la culpa recaiga en alguien más.
Sus superiores apreciarán esta actitud, y sentirán respeto por usted; así como la gente que trabaja para usted.
Ignoro si en todas las culturas existe una tendencia a culpar a alguien más cuando las cosas no salen de acuerdo a lo esperado. Lo que sí sé, es que cuando las cosas van mal o se ponen “feas”, la reacción primaria del “Jefe” en cualquiera de sus modalidades (Líder de equipo; Supervisor o Gerente), es buscar al culpable del que los resultados no sean los esperados. Así es como da comienzo a una cacería de brujas.
Lo anterior crea un ambiente de miedo entre los colaboradores, los cuales, como reacción natural será la de evadir cualquier indicio de responsabilidad en el asunto fallido. Trabajar bajo esta presión psicológica fomenta la desconfianza y baja lealtad hacia la organización, donde se percibe que el cometer errores tiene consecuencias funestas para quien la realiza.
A través de mis años de experiencia trabajando en diferentes ámbitos profesionales; cuando preguntaba qué había sucedido, para Yo entender con más detalle el problema, casi siempre recibía un “No fue mi culpa” o “Esa tarea es responsabilidad de alguien más” como respuesta. Me sorprendía la rapidez con la que la gente se pone a la defensiva, y es que pareciera que todos somos perfectos y el cometer errores es de gente tonta.
Buscar culpables no lleva a la solución del problema y sí crea resentimientos dentro del grupo de trabajo. Lo hecho, hecho está y no se puede deshacer. Es aquí donde entran las preguntas correctas:
¿QUE SUCEDIÓ? Esta pregunta nos ayuda a comprender en detalle el problema para poder enfocarnos en soluciones.
¿QUE ACCION DE CONTENCION PODEMOS IMPLEMENTAR? Es indispensable que todos los involucrados aporten ideas de implementación inmediata que ayuden a aislar el problema.
¿COMO PODEMOS EVITAR QUE VUELVA A OCURRIR? Con esto, exploramos diferentes alternativas de solución, involucrando a todo el equipo en la resolución del problema.
Lo importante es mirar hacia adelante, que es a donde vamos, y no mirar atrás, donde el pasado ya no puede corregirse.
Para prevenir errores recurrentes hay tres cosas importantes:
1.- La gente debe sentirse confiada de reconocer sus errores.
2.- Ellos deben entender cómo prevenir caer en el mismo error
3.- Ellos deberán sinceramente hacer todo lo posible por no cometer este error en el futuro.
Si se quiere que alguien reconozca su falta, debemos comenzar por reconocer nosotros mismos nuestros errores. Tomar tanta responsabilidad como sea posible dentro del problema, si hacemos esto será más fácil que otros acepten su propio error.
Hay que recordar que Sun Tzu en su libro “el arte de la guerra” dijo:
- Si las ordenes no fueron ejecutadas correctamente la primera vez; la culpa es del general –
Esto me recuerda a las dos preguntas básicas que todo líder debe hacerse cuando las acciones no se ejecutan correctamente o alguien comete un error:
La persona:
o ¿No sabe? – Se le instruye. Podría realizarse las instrucciones de trabajo más claras.
o ¿No puede?- Se le ayuda. Se monitorea el progreso de las tareas, quizá la persona pueda estar sobrecargada de trabajo.
Cuando algo vaya mal en su departamento, pongase de pie y tome algo de responsabilidad. No se haga a un lado y deje que toda la culpa recaiga en alguien más.
Sus superiores apreciarán esta actitud, y sentirán respeto por usted; así como la gente que trabaja para usted.
domingo, 19 de julio de 2009
Auto Box
Con más de 20 años de experiencia en la industria automotriz, llegó un momento en comprendí que es tiempo de agradecer, y regresar un parte de los aprendizajes que la vida me ha dado, por lo que decidí abrir este espacio dedicado al mundo del liderazgo empresarial.Las negociaciones con grandes directores de las mejores compañías automotrices del mundo; el trato con proveedores, clientes, ejecutivos, personal administrativo y operativo de todas las empresas en las que he tenido la suerte de participar, siempre me han dejado un aprendizaje que hoy quiero compartir con todos ustedes, empresarios, directores, administradores y todos los están al frente de las organizaciones que de una u otra forma mueven el mundo.Esta caja que decidí nombrar Auto Box, contiene herramientas que te servirán en este caminar que estas emprendiendo. No importa el giro de tu empresa, lo que importa es la reducción de costos, la optimización de los recursos, la mejora continua en los procesos de calidad, el incrementro de las ganancias y sobre todo un liderazgo que promueva el beneficio de una cultura organizacional sana.Explora Auto Box; comparte tus inquietudes y comentarios en este espacio para que juntos logremos alcanzar nuestras propias metas...nuestros propios sueños.Luis Hermann
sábado, 11 de julio de 2009
EL SENTIDO DE URGENCIA
Por Luis Hermann Elizalde
La crisis desatada alrededor del mundo provocada por el virus de la Influenza Humana originó una serie de comentarios por parte de la comunidad mundial, sobre la reacción tardía del gobierno de México para adoptar medidas emergentes que impidieran la propagación del virus en distintos países.
Lo anterior me lleva a una reflexión sobre lo que para los mexicanos significa el sentido de urgencia, y como lo reflejamos en las operaciones diarias de nuestras empresas.
Alguna vez se le preguntó al presidente de una famosa compañía conocida a nivel global, cual había sido un factor de éxito que lo impulsó a la cima de su organización “El sentido de urgencia para que las cosas se realicen”. Esto podría tener una connotación diferente en nuestra forma de ver las situaciones con las que nos enfrentamos cada día en el mundo empresarial de nuestro país. Somos conocidos mundialmente como la gente del “mañana”; pues cuando se nos pregunta cuando quedará listo un trabajo, la respuesta es: mañana.
Curiosamente, el mañana se convierte en más mañanas, de manera que cuando el tiempo está por vencer, requiere doble esfuerzo para sacar los compromisos. Podemos argumentar que siempre estamos sobrecargados de trabajo; pero la realidad es que dejamos la planeación de prioridades para “mañana”.
Si queremos ganarnos el respeto de la comunidad mundial, y evitar maltratos y discriminación por parte de algunos países; tenemos que cambiar nuestra manera de pensar y sobre todo, de hacer que las cosas sucedan.
Observemos que la gente que está transformando al mundo, es gente que tiene ese sentido de urgencia por hacer que las tareas se lleven a cabo sin pérdida de tiempo de la mejor manera posible.
No importa lo inteligentes que seamos; si no tenemos este sentido de urgencia para llevar a la acción las actividades requeridas para lograr la eficiencia que nos permita el grado de competitividad tan urgentemente necesario para nuestra nación, siempre seremos vistos como la gente del “mañana”.
Es una responsabilidad de todo dirigente de empresas o gobiernos, comunicar de manera adecuada este sentido de urgencia a todo el personal bajo su cargo; y la mejor forma es mostrando interés personal por sus proyectos, por su trabajo; monitoreando el progreso de actividades y ayudando en cualquier situación para facilitar el logro de los objetivos acordados.
Algunas personas tienden a moverse de manera más lenta que otros; Revise el plan con estas personas. Pidales que le digan cuando piensan comenzar sus tareas y cuando es el tiempo razonable para terminarlas. Deles seguimiento continuo y mida el progreso realizado. Ayudelos en lo posible para mantener se dentro de los plazos acordados, y muestre su satisfacción cuando ellos logren estos acuerdos.
Algunas otras personas reaccionan de manera más rápida que otras. Disfrutan realizando su trabajo lo más pronto posible y para ellos es un reto completar sus tareas en un tiempo menor a lo planeado. Cuando tenga gente así en su equipo, asegure que usted no es un obstáculo para ellos. Brinde toda su atención inmediatamente cuando le soliciten ayuda. No permita que la frustración los invada al retrasar usted mismo sus decisiones, demasiada burocracia en los procedimientos u otra clase de límites que frenen su movimiento.
Como líderes el interés por que las cosas se realicen en tiempo y forma debe ser genuino, no hay substituto para ello. De lo contrario, si las acciones del líder dan señales de poco interés. Las tareas tardaran en realizarse, o quizá no se realicen nunca.
Por Luis Hermann Elizalde
La crisis desatada alrededor del mundo provocada por el virus de la Influenza Humana originó una serie de comentarios por parte de la comunidad mundial, sobre la reacción tardía del gobierno de México para adoptar medidas emergentes que impidieran la propagación del virus en distintos países.
Lo anterior me lleva a una reflexión sobre lo que para los mexicanos significa el sentido de urgencia, y como lo reflejamos en las operaciones diarias de nuestras empresas.
Alguna vez se le preguntó al presidente de una famosa compañía conocida a nivel global, cual había sido un factor de éxito que lo impulsó a la cima de su organización “El sentido de urgencia para que las cosas se realicen”. Esto podría tener una connotación diferente en nuestra forma de ver las situaciones con las que nos enfrentamos cada día en el mundo empresarial de nuestro país. Somos conocidos mundialmente como la gente del “mañana”; pues cuando se nos pregunta cuando quedará listo un trabajo, la respuesta es: mañana.
Curiosamente, el mañana se convierte en más mañanas, de manera que cuando el tiempo está por vencer, requiere doble esfuerzo para sacar los compromisos. Podemos argumentar que siempre estamos sobrecargados de trabajo; pero la realidad es que dejamos la planeación de prioridades para “mañana”.
Si queremos ganarnos el respeto de la comunidad mundial, y evitar maltratos y discriminación por parte de algunos países; tenemos que cambiar nuestra manera de pensar y sobre todo, de hacer que las cosas sucedan.
Observemos que la gente que está transformando al mundo, es gente que tiene ese sentido de urgencia por hacer que las tareas se lleven a cabo sin pérdida de tiempo de la mejor manera posible.
No importa lo inteligentes que seamos; si no tenemos este sentido de urgencia para llevar a la acción las actividades requeridas para lograr la eficiencia que nos permita el grado de competitividad tan urgentemente necesario para nuestra nación, siempre seremos vistos como la gente del “mañana”.
Es una responsabilidad de todo dirigente de empresas o gobiernos, comunicar de manera adecuada este sentido de urgencia a todo el personal bajo su cargo; y la mejor forma es mostrando interés personal por sus proyectos, por su trabajo; monitoreando el progreso de actividades y ayudando en cualquier situación para facilitar el logro de los objetivos acordados.
Algunas personas tienden a moverse de manera más lenta que otros; Revise el plan con estas personas. Pidales que le digan cuando piensan comenzar sus tareas y cuando es el tiempo razonable para terminarlas. Deles seguimiento continuo y mida el progreso realizado. Ayudelos en lo posible para mantener se dentro de los plazos acordados, y muestre su satisfacción cuando ellos logren estos acuerdos.
Algunas otras personas reaccionan de manera más rápida que otras. Disfrutan realizando su trabajo lo más pronto posible y para ellos es un reto completar sus tareas en un tiempo menor a lo planeado. Cuando tenga gente así en su equipo, asegure que usted no es un obstáculo para ellos. Brinde toda su atención inmediatamente cuando le soliciten ayuda. No permita que la frustración los invada al retrasar usted mismo sus decisiones, demasiada burocracia en los procedimientos u otra clase de límites que frenen su movimiento.
Como líderes el interés por que las cosas se realicen en tiempo y forma debe ser genuino, no hay substituto para ello. De lo contrario, si las acciones del líder dan señales de poco interés. Las tareas tardaran en realizarse, o quizá no se realicen nunca.
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